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Rückschau Meeting 3 2020

Liebe Kolleginnen und Kollegen, liebe Reputationsmanager*in!

Diejenigen, die bei unserem letzten KOMREP Web-Meeting nicht dabei sein konnten, haben noch bis 04.11.2020 die Möglichkeit der „Nachschau“ mit folgendem Kenncode:

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Wir haben mit Christoph Küng, Gründer der Peer-to-Peer-Kompetenz-Plattform zum Thema Reputation – dem sogenannten CRO Council in Zürich –  gesprochen. Das Ziel von Christoph Küng ist die Funktion des Chief Reputation Officer (CRO) fest im C-Level zu etablieren. Das macht ihn für uns nicht nur zum Verbündeten in eigener Sache, sondern das macht uns von KOMREP zu einem Partner seines CRO Council. Gerne wollen wir die Anliegen und Erkenntnisse des CRO Council in Österreich bekanntmachen. In diesem Zusammenhang haben wir auch von einem Nicht-Ziel gesprochen: Reputation Management darf kein Modebegriff, oder Pop-Up Begriff werden, der einen Hype erlebt und dann vom nächsten Begriff abgelöst wird. Diese Forderung spiegelt sich auch in Christoph Küngs Selbstbeschreibung seiner klassischen Markenberatung wieder: „Wir bauen Marken, Images und Reputation.“ Reputation ist und bleibt Chefsache und wir müssen Reputation federführend vorantreiben. Und wir wollen uns ein gemeinsames Verständnis über Repuationsdimensionen und deren Messbarkeit verschaffen und natürlich ein Bild darüber, was wann wo wie in Sachen Reputationsmanagement zu tun ist.

Ein neues Kapitel wurde im zweiten Abschnitt unseres KOMREP Webtalks aufgeschlagen. Im Gespräch mit Urs Weber (Anm.: ebenfalls zur „Nachschau“ im Link abrufbar), dem Generalsekretär der Handelskammer Schweiz-Österreich-Lichtenstein, haben wir über Nation Branding gesprochen und Reputationsmanagement in einem seit 1921 bestehenden Netzwerk. Umso mehr freuen wir uns mit der Handelskammer für Schweiz-Österreich-Lichtenstein ein neues Mitglied an Board von KOMREP zu haben.

Wie ihr seht war dieser KOMREP Webtalk im Zeichen von fachlichem Austausch, Vernetzung und Netzwerkausweitung. Diesen Weg setzen wir fort. Corona hin, oder her. Wir bauen Images, Marken und Reputation und freuen uns auf ein virtuelles, oder persönliches Wiedersehen.

Herzlichst
Michael H. Hlava und Stefan Schiel

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Interne Unternehmenskommunikation in der Corona-Krise

Von Prof. Dr. Sabine Einwiller, Universität Wien, Leiterin der Corporate Communication Research Group

Wertschätzende und transparente interne Kommunikation sind entscheidend dafür, dass sich Mitarbeitende während der Corona-Krise engagiert und loyal gegenüber ihrem Arbeitgeber verhalten. Das zeigen die Ergebnisse einer Befragung unter rund 1000 Arbeitnehmenden in Österreich.

Die COVID-19 Pandemie stellt die Kommunikationsverantwortlichen in Organisationen vor besondere Herausforderungen. Oberstes Ziel ist es, die Fähigkeit der Organisation zu geordneter Kommunikation und Zusammenarbeit aufrechtzuerhalten, um negative wirtschaftliche Folgen abzumildern. Dafür braucht es die Unterstützung der Stakeholder, allen voran der Mitarbeitenden. Egal, in welche Situation die Krise eine Organisation gestürzt hat, ein hohes Maß an Engagement und Loyalität seitens der Mitarbeitenden ist entscheidend, um die Krise zu bewältigen und deren potenziell negative Auswirkungen auf zukünftige Entwicklungen abzumildern. Hierfür bedarf es einer effektiven internen Unternehmenskommunikation.

Doch welche Art von interner Unternehmenskommunikation kann dazu beitragen, Engagement und loyales Verhalten der Mitarbeitenden auch in so einer kritischen Situation aufrechtzuerhalten oder gar zu fördern? In einer Befragung unter 1068 Arbeitnehmenden in österreichischen Organisationen sind wir dieser Frage am Institut für Publizistik- und Kommunikationswissenschaft der Universität Wien auf den Grund gegangen. Die Befragung fand zwischen dem 6. und 18. April 2020 statt und somit 3 bis 4 Wochen nachdem die österreichische Bundesregierung am 16. März beträchtliche Einschränkungen des gesellschaftlichen Lebens angeordnet hatte, was massive Auswirkungen auch für die Wirtschaft nach sich zog.

Unsere Befragungsergebnisse zeigen, dass ein hohes Job Engagement und ein loyales Verhalten in Form von positiver Fürsprache für den Arbeitgeber vor allem von solchen Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmern gezeigt wurde, die sich ihrem Arbeitgeber emotional verbunden fühlten. Ein weiterer wichtiger Einflussfaktor war, dass die befragten Mitarbeitenden die Entscheidungen ihres Managements akzeptierten. Welche Formen von interner Kommunikation sind nun aber ausschlaggebend dafür, dass sich Mitarbeitende emotional verbunden fühlen und die Entscheidungen ihres Managements akzeptieren?

Als wichtigster Treiber für die Verbundenheit mit dem Arbeitgeber stellte sich die Kommunikation von Wertschätzung heraus. Konkret heißt das, dass Organisationen, die ihren Mitarbeitenden offen mitteilten, wie sehr sie ihre Unterstützung während der Krise schätzten, am meisten emotionale Verbundenheit herstellen konnte. Aber auch ein partizipativer Kommunikationsstil half dabei, die Verbundenheit zu fördern. Das schließt ein, dass die Mitarbeitenden gefragt werden, welchen Bedürfnisse sie haben und ihnen darauf basierend detaillierte Informationen gegeben werden.

Für die Akzeptanz der Managemententscheidungen während der Krise spielten jedoch vor allem andere Formen der internen Kommunikation eine Rolle. Hierfür war entscheidend, dass die Kommunikation transparent war, d.h. relevant, rechtzeitig, vollständig und leicht zu verstehen. Außerdem wurden Managemententscheidungen dann eher akzeptiert, wenn die Mitarbeitenden über die Auswirkungen der Krise in ihrer Organisation und auf ihren Arbeitsplatz gut informiert wurden.

In der Krisenkommunikationsliteratur wird oft betont, dass die Organisationsleitung zu Beginn einer Krise die Kontrolle übernehmen, schnell handeln und in der unsicheren Situation einen Eindruck von Entschlossenheit erwecken soll, sodass die Mitarbeitenden die gewählten Entscheidungen akzeptieren. Dieser Zugang wird im Wesentlichen von unseren Ergebnissen gestützt, denn die Akzeptanz der Managemententscheidungen war umso höher, je klarer und schneller die relevanten Informationen kommuniziert wurden. Allerdings ist damit noch nicht das Ziel erreicht, dass die Mitarbeitenden auch das gewünschte unterstützende Verhalten zeigen, denn Akzeptanz ist nur schwach verhaltenswirksam. Es liegt also nahe, einen eher autoritären Führungsstil in der Krise möglichst bald durch einen partizipativen wertschätzenden abzulösen, sodass emotionale Verbundenheit und schließlich unterstützendes Verhalten gefördert werden.


Die vollständigen Ergebnisse der Befragung sind in der Juli-Ausgabe des prmagazins nachzulesen:
http://www.prmagazin.de/aktuell/meldungen/details/das-aktuelle-heft-072020.html

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CEO-Reputation: Das Risiko lohnt sich

Das Internet schafft eine Transparenz, die wir uns nicht immer wünschen. Unternehmen sind davon nicht ausgenommen. Interessensgruppen zeigen zudem eine höhere Bereitschaft, mit den Firmen direkt oder indirekt zu kommunizieren. Einen fruchtbringenden Dialog aufrecht zu halten, erfordert viel Arbeit. Nicht nur von den Kommunikationsmanagern. Wenn in wichtigen Situationen der Chef oder die Chefin persönlich spricht, bekommt das Unternehmen ein Gesicht und eine Unverwechselbarkeit, die sich lohnen kann.

Unternehmen mit Gesicht

Die Kommunikationsfähigkeit des CEOs wird somit zu einem kritischen Exzellenzmerkmal – der Chief Executive Officer zum Chief Reputation Officer.
Der Vorteil: Das Unternehmen bekommt über den CEO ein Gesicht.

“CEO reputation is inextricably linked to company reputation. When the CEO speaks, the company speaks. The CEO is the face of the company.”

Leslie Gaines-Ross, Weber Shandwick

Chancen und Risiken

Dennoch kann der CEO Wettbewerbsvorteil aber auch ein Reputationsrisiko sein. Jüngstes Beispiel: Reise- und Sponsoringvorlieben eines OMV CEOs oder rechtspopulistischen Äußerungen des CEOs eines Flügel-verleihenden Energy Drinks. Neben diesem unerwünschten Halo-Effekt gibt es – insbesondere aus dem amerikanischen Raum bekannt – noch einen weiteren Risikofaktor: Die Abhängigkeit von einer Person, wenn diese mit der Marke untrennbar verbunden wird. Man denke an Steve Jobs und Apple. Vor fünf Jahren starb Steve Jobs und damit für viele Apple-Jünger auch die Innovationskraft des Konzerns. Doch was steht auf der Habenseite?

Der Ruf der Person und des Unternehmens

Wie stark die Reputation des CEOs mit jener des Unternehmens korreliert zeigten bereits im Jahr 2011-2013 durchgeführte Studien von Joachim Schwalbach, damaliger Professor für Internationales Management an der Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät der Humboldt-Universität zu Berlin und Institutsleiter für Management. Die Reputations-Analyse deutscher und in Deutschland tätiger Großunternehmen mit einem Mindestjahresumsatz von 50 Millionen Euro und deren CEOs zeigte eindeutige Parallelen und offenbarte einen engen Zusammenhang zwischen dem Ruf des CEOs und dem Ansehen des Unternehmens. Ist der Firmenchef bekannt und wird er positiv wahrgenommen, so ist die Reputation des Unternehmens höher. Der Beitrag des jeweiligen CEOs für die Reputation des Gesamtunternehmens ist vergleichsweise hoch. CEOs von eigentümerdominierten, privaten Unternehmen haben grundsätzlich eine höhere Reputation als deren Unternehmen.

Bekannt, aufrichtig und kompetent

Auch im #komrep Reputationsmodell ist Leadership eine zentrale Einflussgröße. Neben der Vision des Unternehmens fließen die Aufrichtigkeit und Kompetenz sowie die Bekanntheit des Managements als Dimensionen ein. Die Analyse der vergangenen Jahre zeigt, dass nur wenig Wissen über die zentrale Führungsspitze Österreichs Top-Unternehmen vorherrscht. Doch wie soll das kritische Exzellenzmerkmal Kommunikationsfähigkeit samt inhaltlicher Schwerpunkte wirken, wenn nicht bekannt ist wer diese Aussage tätigt und zu welchem Unternehmen die Person gehört?

Fakt ist: Die Bekanntheit des CEOs führt zur Stärkung seiner Wirkung als Chief Reputation Officer. Zu Beginn steht daher die Verbesserung der Bekanntheit. In einem nächsten Schritt gilt es folgende „Regeln“ zu beherzigen, um den Weg der Stärkung der CEO-Reputation stolperfrei zu gehen:

  • Authentizität im Auftritt und der Wortwahl
  • Trennung Privates von Beruflichem
  • Themen aktiv besetzen, jedoch nur jene aktiv kommunizieren, die zum eigenen Portfolio passen → Authentizität; andere außen vor lassen (nicht zu jeder Anfrage eine Meinung haben)
  • Vorbildliches Verhalten (Compliance) um einer Angreifbarkeit vorzubeugen
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Kommunikation muss klar und schnell sein

Walter Scherb der Dritte, Chef des Lebensmittelherstellers S. Spitz Gmbh https://www.spitz.at/de/unternehmen.html , war zu Gast beim digitalen Challenge-Solving-Event der Gesellschaft für Kommunikation und Reputation #komrep. Kommunikationsleiterin Jutta Mittermair und der Firmenchef erklärten die spürbar neue Strategie des oberösterreichischen Familienbetriebes mit Sitz in Attnang- Puchheim. Aufmerksame Medienkonsument*innen werden schon bemerkt haben, dass mit dem 30-jährigen Firmenchef ein deutlich offensiveres Kommunikationsverhalten begonnen hat. Welche Bedeutung die Reputation für das Unternehmen Spitz hat und wie Scherb seine Rolle als CEO ausübt, darüber erzählte der Firmenchef im interaktiven Videochat unter der Leitung von komrep-Geschäftsführers Stefan Schiel den Mitgliedern.

Dynamisch, direkt und sympathisch lernen die Teilnehmer der #komrep-Runde den jungen Firmenchef im Videomeeting kennen. Auf die Frage Schiel`s, warum das Unternehmen eigentlich nicht Scherb sondern Spitz heißt, erklärt der Firmenchef, dass die Familie erst seit 1952 Eigentümer ist. Großvater Scherb war nach dem Krieg Geschäftsführer im Unternehmen, die Familie kaufte schließlich das Unternehmen von der Gründerfamilie Spitz. Zu der Zeit hatte Spitz schon einen gewissen Namen, der letztlich beibehalten wurde, um die Marke weiter auszubauen, ähnlich wie bei Aldi/Hofer.

Geschäftsführung und Rückkehr in die Eigentümerfamilie

Scherb entschied sich nach seinem Studium in England in das Unternehmen einzutreten. Drei Jahre lang lernte er alle Unternehmensbereiche intensiv kennen, als Mentor stand ihm der damalige Geschäftsführer Josef Mayer zur Seite. Die Staffelübergabe und die Rückkehr der Geschäftsleitung in die Eigentümerfamilie erfolgte reibungslos, versichert Scherb. Der Vater konzentriert sich auf andere Firmenbereiche wie Immobilien und Beteiligungen und er ist weiter im Aufsichtsrat tätig. Die Staffelübergabe erfolgte also eigentlich zwischen dem vormaligen externen Geschäftsführer und Walter Scherb.

„Fokussierung ist eine der Kernkompetenzen“

Walter Scherb

70 Prozent des Umsatzes kommen aus den Eigenmarken des Handels, für die Spitz produziert. 30 Prozent kommen aus den eigenen Marken wie Gasteiner, Auer, Blaschke, Honigmayr und andere. Themen wie Spitz als Arbeitgeber, als Produzent in der Region und als nachhaltiges Unternehmen sollen stärker in den Fokus rücken. Scherb: „Markengeschäft ist anders als das Privat Label Geschäft. Daher werden beide Bereiche als eigenständige Units geführt werden, die allerdings weiterhin unter meiner Geschäftsleitung stehen.“ Als Erfolgsbeispiel nennt  Scherb die Ausgliederung der Marke Power Horse Anfang 2000 (Sitz in Dubai). „Fokussierung ist eine zentrale Führungskompetenz, die in Zukunft noch wichtiger werden wird“.

Reputation als Differenzierungsoption

Das #komrep Reputationsmodell beschreibt sechs Einflussgrößen: Emotional Appeal (Vertrauen, Sympathie), CSR&Sustainability, Workplace Environment, Product&Services, Leadership und Performance. Die Analyse der Einflussfaktoren leitet die strategischen Überlegungen, an welchen Hebeln im besten Fall zu arbeiten ist. Walter Scherb sieht für sein Unternehmen die Mitarbeiterstrategie als eine der Kernelemente: „In Zukunft werden jene Unternehmen gewinnen, die die richtigen Mitarbeiter an den richtigen Stellen beschäftigen“.

Seine Leadership-Rolle sie Scherb auch als Möglichkeit zur Differenzierung zu anderen Unternehmen. 

Imagetransfer CEO zu Unternehmen

Lebensmittel sind ein emotional besetztes Thema. Konsumenten wollen wissen, wo das Lebensmittel herkommt und wie es produziert wird. Walter Scherb traf mit der Übernahme der Geschäftsführung ganz bewusst die Entscheidung als Repräsentant des Unternehmens aufzutreten. Damit können in der Traditionswerte wie Familienunternehmen, regionaler Produzent und andere Themen mit neuen Managementansätzen den Mitarbeitern und Kunden gegenüber stimmig kommuniziert werden. Im Bewusstsein, dass damit auch gewisse Risiken einhergehen.

Vom Hidden Champion zum Unternehmen mit Gesicht

Jutta Mittermair, Leitung Unternehmenskommunikation: „Spitz war früher ein eher verschwiegenes Unternehmen. In den vergangenen Jahren wurde langsam begonnen, das Unternehmen in die Öffentlichkeit zu tragen. Mit der neuen Geschäftsführung stand vorerst die Übergabe im Mittelpunkt, jetzt geht es immer mehr um eine inhaltliche Erweiterung unserer Themen in den Medien.“ Walter Scherb schafft es mit seiner Persönlichkeit sehr gut, die Anliegen leidenschaftlich und glaubhaft zu vermitteln. Die beste Voraussetzung um Unternehmensthemen zu personalisieren und nach innen und außen stimmig zu kommunizieren. Aktuelle Kommunikationsschwerpunkte sind: Nachhaltigkeit, Technologiefokus, Kunden- und Mitarbeiterorientierung.  Was in der Krise besonders wichtig ist? Rasch und klar zu informieren – sagen, was Sache ist.

Factbox S. Spitz GmbH:
Sei 1857, in Linz Urfahr entstanden
Firmensitz: Attnang-Puchheim/OÖ.
700 Beschäftigte
50 % Exportquote
250 Mio. Umsatz  
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Home-Office Personen geht’s besser als jenen an der Front

Zu diesem Schluss kommen Forscher*innen um Kommunikationswissenschaftlerin Sabine Einwiller an der Universität Wien. Sie haben im April mehr als tausend Arbeitnehmende in Österreich befragt, um herauszufinden wie es um die Zufriedenheit mit der Kommunikation des Arbeitgebers steht. Die Ergebnisse zeigen, dass sich Personen, die oftmals an der Arbeitsfront ihren Mann oder ihre Frau stehen, nicht nur angespannter fühlen als Personen, die im Home-Office arbeiten. Sie fühlen sich auch weniger gut durch ihren Arbeitgeber informiert, weniger fair behandelt und weniger wertgeschätzt.

Menschen, die derzeit mehrheitlich an ihrem regulären Arbeitsort arbeiten, wie Mitarbeitende im Gesundheitswesen, Lebensmittelhandel und im öffentlichen Verkehr, sind besonderen Herausforderungen ausgesetzt. Zum einen können sie sich weniger gut vor Ansteckungen schützen als andere, die von zuhause aus arbeiten. Auch müssen sie meist strenge Sicherheitsvorkehrungen beachten, um beispielsweise Kund*innen nicht zu gefährden.

Mehr Stress und Anspannung am regulären Arbeitsplatz

Das erzeugt Stress und Unsicherheit und damit ein erhöhtes Bedürfnis an Information und Kommunikation, aber auch an Wertschätzung durch den Arbeitgeber. Der erhöhte Stress der Arbeitnehmenden, die an ihrem regulären Arbeitsort und somit oft an vorderster Front arbeiten, zeigt sich in der gefühlten Anspannung. In der Zeit seit dem 16. März fühlten sich 30 Prozent dieser Personen oft oder sehr oft angespannt und 21 Prozent sogar aufgebracht. Personen, die im Home-Office arbeiten, hatten solche Gefühle signifikant seltener.

Am regulären Arbeitsplatz besser informiert

Was die Kommunikation durch ihren Arbeitgeber angeht, sagt nur die Hälfte derjenigen, die an ihrem regulären Arbeitsort arbeiten, sie werden in der derzeitigen Krise rechtzeitig durch ihren Arbeitgeber informiert. Von denjenigen, die im Home-Office arbeiten, sagen dies 62 Prozent. Auch was konkrete Informationen zu wichtigen Themen angeht, geben die Arbeitnehmenden an der Front in geringerem Maße an, sehr zufrieden oder zufrieden zu sein. Dies betrifft Informationen zu Dos & Don’ts (60 Prozent), zu organisationsrelevanten behördlichen Beschlüssen und Anordnungen (49 Prozent), zu Auswirkungen der Krise auf den eigenen Arbeitsbereich (45 Prozent) und zu neuen Anforderungen an die Mitarbeitenden (52 Prozent). Bei Arbeitnehmenden im Home-Office fallen die Zustimmungsraten zur Zufriedenheit mit solchen wichtigen Informationen durchweg signifikant höher aus.

„Mitarbeitende, die nicht ständig am Computer sitzen, sind natürlich schwerer zu erreichen. Aber gerade in so einer kritischen Zeit wie jetzt ist es von großer Wichtigkeit, die Kommunikation mit den Mitarbeitenden, die an der Front arbeiten, zu optimieren. Denn sie sind nicht nur selbst stärker gefährdet als diejenigen im Home-Office; sie müssen zusätzlich auch noch auf die Sicherheit von anderen achten.“

Sabine Einwiller, Professorin für Public Relations Forschung an der Universität Wien und Leiterin der Studie

Auch hinsichtlich Fairness und Wertschätzung, die die Arbeitnehmenden durch ihren Arbeitgeber erfahren, besteht eine Kluft zwischen denjenigen, die an ihrem regulären Arbeitsort arbeiten, und jenen, die ausschließlich oder vorwiegend im Home-Office sind. Weniger als die Hälfte der Arbeitnehmenden (44 Prozent), die oft an vorderster Front stehen, empfinden derzeit, dass sie große Wertschätzung durch das Management erfahren und 61 Prozent fühlen sich fair und gerecht behandelt. Rund die Hälfte ist voll oder voll und ganz der Meinung, dass ihr Arbeitgeber ihnen für ihren Einsatz dankt (53 Prozent) und offen kommuniziert, dass die Arbeit von Mitarbeitenden wie ihnen wichtig sei (49 Prozent). Bei Arbeitnehmenden, die im Home-Office arbeiten, liegen die Zustimmungswerte jeweils deutlich über 50 Prozent und damit signifikant höher.

Sabine Einwiller

„Gerade denjenigen, die während der Corona-Krise am Arbeitsplatz und somit oft an vorderster Front arbeiten, gebührt Wertschätzung und Dank. Dass sie das aber weniger wahrnehmen als Personen, die zuhause im Home-Office arbeiten, ist sehr bedauerlich“.

Sabine Einwiller

Die geringere Zufriedenheit mit der Kommunikation und die verhältnismäßig geringere wahrgenommene Wertschätzung schlägt sich auch darin nieder, wie stark die Managemententscheidungen in der Krise akzeptiert werden. Während rund zwei Drittel der am Arbeitsplatz Arbeitenden angeben, die Entscheidungen des Managements in dieser Krise aktiv zu unterstützen (67 Prozent) und offen für Veränderungen zu sein (68 Prozent), liegt die Zustimmungsrate dazu bei den im Home-Office Arbeitenden um jeweils mehr als 10 Prozentpunkte höher.

Gibt es Zukunftsängste?

Hier zeigt sich, dass man bezüglich seines engeren Umfeldes weniger beunruhigt ist als mit Blick auf die Gesamtwirtschaft. Konkret äußern sich nur rund ein Viertel der Befragten sehr stark oder stark beunruhigt, was die eigene berufliche Situation (26 Prozent) und die wirtschaftliche Situation des eigenen Arbeitgebers (28 Prozent) angeht. In Bezug auf die Wirtschaft in Österreich ist die Beunruhigung jedoch doppelt so hoch. Hier sagen 57 Prozent sie seien (sehr) stark beunruhigt, wenn sie an die Zukunft denken.

Zur Befragung:

Befragt wurden zwischen dem 6. und 18. April 1124 Arbeitnehmende in Österreich. Die operative Durchführung der Onlinebefragung erfolgte durch Dynata. Die Auswertung bezieht sich auf diejenigen 1068 Personen (Frauen: 56 Prozent), die zum Befragungszeitpunkt beim selben Arbeitgeber beschäftigt waren wie vor der Corona-Krise; 5 Prozent der Befragten hatten aufgrund der Corona-Krise ihren Job verloren oder gewechselt. Die Befragten verteilen sich gleichmäßig auf vier Unternehmensgrößen (Mitarbeiterzahl: 10 bis 49, 50 bis 249, 250 bis 1000, > 1000). Von den 1068 Befragten arbeiteten 507 (48 Prozent) überwiegend im Home-Office und 561 (52 Prozent) ausschließlich oder zu einem bedeutenden Teil am regulären Arbeitsort. Frauen und Männer arbeiten gleichermaßen oft am regulären Arbeitsort (Frauen: 52%; Männer: 53%). Branchen, in denen die Arbeitnehmenden mehrheitlich am regulären Arbeitsort eingesetzt waren, sind Gesundheits- & Sozialwesen (73 Prozent), Handel (65 Prozent, v.a. Lebensmitteleinzelhandel) sowie Verkehr & Logistik (61 Prozent). 

Während jeweils ca. 30 Prozent als höchsten Bildungsabschluss Matura angaben, liegt die Zahl der Personen mit Studienabschluss bei den im Home-Office Arbeitenden höher (39 Prozent) als bei denen, die am Arbeitsplatz arbeiten (16 Prozent); letztere haben eher eine Lehre absolviert (37 Prozent) als jene im Home-Office (17 Prozent). Auch hinsichtlich des Gehalts zeigt sich ein Unterschied: 43 Prozent derjenigen, die zu einem bedeutenden Teil am regulären Arbeitsplatz arbeiten, haben ein monatliches Haushaltsnettoeinkommen bis 2.500 Euro; in der Gruppe der überwiegend im Homeoffice Arbeitenden sind es nur 32 Prozent.

Sabine Einwiller, Befragung, Universität Wien, Home-office, Arbeitnehmende, Corona-Krise, Kommunikation, Public Relations Forschung
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Corona: keine ganz normale Krise

Keine Sorge, es werden hier keine „10 Tipps im Umgang mit der Krise“ „verraten“. Jeder, der etwas länger in der Unternehmenskommunikation tätig ist, hat sicher schon einmal eine Krise begleitet. Alle anderen werden irgendwann ihre eigenen Erfahrungen dazu machen. Gutgemeinte Ratschläge sind in dieser Krise ähnlich hilfreich wie vermeintlich umsichtige Eltern, die ihrem Kind beim Schaukeln zurufen „fall nicht runter“.

Diese Krise ist anders

Versuchen wir also einige Parameter dieser speziellen Krise zu identifizieren, ohne Anspruch auf Vollständigkeit.

  • Die Intensität: Man stelle sich vor, schon zu Jahresbeginn hätten die Regierungsverantwortlichen den „Shutdown“ in Österreich angedeutet. Wir hätten einen derart radikalen Schritt zum damaligen Zeitpunkt für völlig überzogen gehalten. Und noch im März deuteten Medienberichte auf einen kurzen und verkraftbaren Einbruch der Wirtschaft. Link: https://kurier.at/wirtschaft/die-krise-in-oesterreich-einbruch-scharf-aber-bestenfalls-kurz/400793360
    Erst mit den Regierungs-Pressekonferenzen zu Corona, Anfang April, bekamen wir eine Ahnung von der Dringlichkeit der ersten Maßnahmen. Was später folgte, wird in die Geschichte eingehen.
  • Das Ausmaß:  Was als chinesisches Problem begann, das wir aus sicherer Distanz mitunter fassungslos bestaunten, entwickelte sich bald zu einem weltweiten Problem. Woche für Woche wurde ein neues Land mit seiner eigenen Dramaturgie belegt. Ein Unbehagen, ob des dramatischen Ausmaßes, kroch einem zusehends in die Knochen.
  • Das Krisenthema: Nicht nur das Coronavirus ist neu, das ganze Thema ist neu. Wir sind besser vertraut mit Bestechungs-, Wirtschafts- und Politskandalen. Epidemie und Pandemie wie SARS, Ebola, HIV kannten wir Österreicher*innen primär aus fernen Ländern.
  • Die Ungewissheit: „Normale Krisen“ haben immer einen ähnlichen Verlauf. Vor allem haben sie eine klares Ende. Das Drehbuch könnte in etwa so aussehen: Es ist etwas passiert, es gibt Schuldige, der Schaden wird behoben, alle geloben Besserung und weiter im Geschäft.  Die Coronakrise ist keine normale Krise. Wir wissen nicht, wie und/oder wann sie enden wird. Während die einen schon eine Normalität heraufbeschwören, blicken die anderen weiter mit großer Skepsis, wenn nicht gar mit Furcht in die Zukunft. Es könnte jederzeit eine neue Welle über uns kommen. Wir wissen es schlicht nicht.
  • Die Schuldigen: in der normalen Krise (ausgenommen Naturkatastrophen) gibt es Verursacher, Schuldige, die zur Verantwortung gezogen werden können.  Wer soll das in der Coronakrise sein? Die Schuppentieren, die Fledermäuse? Die Chinesen? Die WHO? Übrigens: hier ist eine gute Erklärung über die vermuteten Ursachen und Verbreitung.
  • Das Unbekannte: Viele Spekulationen, vage Schätzungen und wenige Fakten umranken das COVID-19 Virus. Der Gastkommentar und die Veröffentlichung des Manuskriptes „COVID-19 – eine Zwischenbilanz oder eine Analyse der Moral, der medizinischen Fakten, sowie der aktuellen und zukünftigen politischen Entscheidungen“ von Prof. Dr. med. Dr. h.c. Paul Robert Vogt vom 7.4.2020 in der Schweizer „Die Mittelständische Zeitung“ ist eine absolute Leseempfehlung.

Die Corona-Krise ist anders. Jeder muss lernen damit umzugehen. Auch wir in der Kommunikation lernen täglich dazu. Die 10 Tipps im Umgang mit der Coronakrise sparen wir für später. Wir werden sie von hinten aufrollen und dann hoffen, dass wir sie lange nicht brauchen werden.

 #Corona #Coronakrise #Krisenthema #COVID-19
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Corona: Wir sind Krise

Covid19 hat uns alle im Griff. Jedem der behauptet, er hätte vorausgesehen was kommt, könnte man glatt Überheblichkeit unterstellen. Die Schockstarre kam in Etappen, aber sie kam unausweichlich. Österreich konnte immerhin von den Erfahrungen im benachbarten Italien lernen. Nichts desto trotz dauerte es einige Zeit, bis die Mehrheit der Menschen, die Unternehmen und alle öffentlichen Einrichtungen den Ernst der Lage erkannten. Wie Menschen anfänglich mit der Situation umgingen und welche Typologien sich daraus ablesen lassen, schrieb Guido Tartarotti kürzlich in einer Kurierkolumne mit dem Titel „Seid ihr alle da“.

Wer hören wollte, konnte hören

Wir sind vermutlich rasch darüber einig, dass die Informationspolitik der Regierung bisher sehr gut war. In einer derartigen Ausnahmesituation sind handelnde Personen gefragt, die glaubwürdig in aller Ruhe, klar und deutlich sagen, was Sache ist. Und das in einer geduldigen, unermüdlichen Redundanz, die beachtlich ist. Sondersendungen, Morgen-, Mittagsjournale, ZIB´s früh und spät, Facebook, Twitter, LinkedIn und Co: Die Botschaft musste gehört werden. Den für uns neuen Begriff „Social Distancing“ kennt mittlerweile (fast) jeder. Und die oft gezeigte „Kurve“, die sich hoffentlich verflachen wird, hat sicher jeder vor seinem geistigen Auge. Mit Corona schlägt auch die Stunde der Qualitätsmedien. Paywalls wurden aufgehoben, Archive sind freigeschaltet, neue Formate wurden erfunden.

Corona trennt und verbindet

Mit der gebetsmühlenartigen Information, wie sich jeder zu verhalten hätte, und den ersten Konsequenzen, war auch ein wachsender Zusammenhalt in der Bevölkerung zu beobachten. Man denke nur an die Initiative Team-Österreich, die zwar nicht neu ist, aber jetzt gebraucht wird. Ein Flashmob auf Facebook, bei dem Menschen aus dem Fenster oder vom Balkon singen und spielen. Viele bedanken sich via Social Media bei jenen, die im Dienste der Allgemeinheit ihrer Arbeit nachgehen, oft auch freiwillig. Künstler melden sich musizierend aus ihren Wohnzimmern. Private Initiativen sichern die regionale Versorgung und Pflege von Bedürftigen. Die Beispiele ließen sich vielfach ergänzen. Es ist ein Zusammenrücken spürbar, das allen gut tut.

Wie geht´s den Unternehmen?

Viele Unternehmen wurden letztlich von der rasanten Entwicklung völlig überrumpelt. Zuerst kam die Starre, dann hektisches Treiben. Manche reagierten schneller als andere. Eines zeigt sich in der Krise einmal mehr: Wer einen guten Kontakt zu seinen Stakeholdern hat, ist im Vorteil. Reputation basiert auf Vertrauen, das sich die Firmen, ihre Chefs und die Beschäftigen über lange Zeit aufgebaut haben. Kommunikation braucht Strukturen: wer seine Prozesse in ruhigen Zeiten im Griff hat, switched zur richtigen Zeit und weniger hektisch in den Krisenmodus. Welche Kanäle sich jetzt besonders bewähren, wird sich zeigen. Digitale Dienste erfahren einen boost, man denke nur an die vielen Webinare, die immer selbstverständlicher werden. Homeoffice, Quarantäne, „Stayathome“ – Corona verändert unser aller Leben und die Arbeit der Kommunikator*innen.

 Keywords: Corona, Covid19, Reputation, Qualitätsmedien, Kommunikation, Kommunikatoren, Unternehmen, Krise 
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Rückschau Meeting 4

Unser wissenschaftlicher Beirat Prof. Ansgar Zerfass sorgte mit seiner Key Lecture für einen besonders spannenden Start, in den Vormittag im Otto Wagner Schützenhaus am Wiener Donaukanal:

Wie reagiert die Unternehmenskommunikation, wenn sich MitarbeiterInnen selbst zu MarkenbotschafterInnen küren und Initiativen gründen und via Social Media zu populären, relevanten aber informellen KommunikatorInnen werden? Passiert in einem deutschen Großbetrieb und analysiert von der Uni Leipzig. Das Spannungsfeld zwischen Risiko und Stärkung der Employer Brand beschäftigte uns intensiv in der anschließenden Diskussion. Eine Empfehlung ist, eine solche freiwillige Initiative von MitarbeiterInnen möglichst rasch zu institutionalisieren und mit einem Proponentenkomitee und einer Marke auszustatten, was die Abhängigkeit von Einzelpersonen und das einhergehende Risiko um ein beträchtliches Maß reduziert.

Dass die CEOs von Unternehmen einen besonders großen Beitrag zur Stärkung der Employer Reputation einer weniger bekannten und vermeintlich weniger geschätzten Branche leisten können, wurde am Beispiel eines Fachbereichs der Onkologie für Österreich und Deutschland von Sonja Ehrenberger (marketmind) eindrücklich gezeigt.

Und schließlich präsentierte Stefan (Schiel) die Ergebnisse von Berechnungen im Rahmen der laufenden Reputationsmessung für IKEA. Es konnte für unser Mitglied prognostiziert werden wie hoch der Reputationscore noch gehoben werden kann und wie tief der Score in schweren Krisensituationen zu fallen imstande ist. Und es konnte erstmals der beträchtliche Einfluss von Reputation auf den betriebswirtschaftlichen Unternehmenserfolg (Stufe „Outcome“ im PR-Stufenmodell) nachgewiesen werden.  Es sind für IKEA Österreich durch weiter steigende Reputationswerte Umsatzsteigerungen von über 15% möglich. Die Reputation korreliert hoch mit der Besuchshäufigkeit im Möbelhaus! 

Anschließend tagte der Vorstand und beschloss das Thema „CEO Reputation“ zum Jahresschwerpunkt 2020 zu machen.

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Das war der Expert-Talk 2019.

Inspiriert von „Uncanny Values“, dem Ausstellungsformat des MAK zu künstlicher Intelligenz im Rahmen der „Vienna Biennale for Change“, widmeten wir uns dem Thema der Analyse öffentlicher Diskurse im Kontext mit Employer Reputation.

Prof. Dr. Peter Stücheli-Herlach von der Zürcher Hochschule für angewandte Wissenschaften zeigte anhand des Forschungsprojekts „Energiediskurse“ wie wichtig es ist mit den kommunikativen Bemühungen an den Themen des öffentlichen Diskurses zur eigenen Marke und Branche anzudocken, um im lauten Konzert der Meinungen nicht unter zu gehen.

Thomas Traxler berichtete aus seinem eigenen Erfahrungsschatz als ehemaliger Vorstand der Siemens Pensionskassa und wies eindrücklich auf die Bedeutung einer engen Zusammenarbeit zwischen HR und Kommunikation hin.

Die beiden Herren nahmen anschließend zusammen mit Karin Zipperer am Podium Platz. Die lebendige Diskussion war als Fishbowl organisiert und ermöglichte unmittelbare Beteiligung unserer Mitglieder und MeinungsbildnerInnen.

Die Österreichische Gesellschaft für Kommunikation und Reputation erlebte im MAK eine gelungene Feuertaufe zu einem zukunftsträchtigen Thema. Stefan Schiel und Alexander Zauner begleiteten durch den ungewöhnlichen und interessanten Abend.

Wir danken u.a. unseren Gästen von AIT, IKEA, Infenion, Novartis, österr. POST, PremiQamed, REWE, Spitz, Verbund, marketmind, PVÖ, Umweltbundesamt, Uni-Bielefeld, Integrationshaus und Uni-Wien fürs Kommen und gemeinsam Zeit verbringen!

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Reputationsrisiken versichern: wie und warum?

Seit Juni ist ein Versicherungsprodukt von der Allianz Global Corporate & Speciality SE zur Absicherung von Reputationsrisiken am Markt, das in Österreich exklusiv über GrECo JLT angeboten wird. An Bord ist Mediatenor, die mit einer fundierten Medienanalyse mögliche Risiken rechtzeitig wahrnehmen und identifizieren. Ein Angebot, das in mehrfacher Hinsicht aufhorchen lässt.

Kaum eine Führungskraft würde in einer ersten Reaktion die Bedeutung von Reputation für ein Unternehmen in Abrede stellen. Reputation als sogenanntes Intangible Asset, also ein immaterieller Vermögenswert, scheint stärker in den Fokus zu rücken.

Dennoch ist es schwierig, das komplexe Konstrukt Reputation überhaupt zu fassen. Und Hand auf´s Herz: wir alle kennen genug Beispiele aus persönlichen Erlebnissen, dem beruflichen Umfeld und den Medien, die verdeutlichen, dass Reputation oftmals erst dann ins Bewusstsein der handelnden Personen tritt, wenn der Schaden sogar für Außenstehende schon deutlich wahrnehmbar ist.

Genau um diese Wahrnehmung geht es, soll die Komplexität von Unternehmensreputation aufgeschlüsselt werden, um ihr quasi präventiv Gestaltung und Pflege angedeihen zu lassen. Der Corporate Communication Cluster Vienna (CCCV) befasst sich seit zehn Jahren damit, wie sich Reputation erfassen und steuern lässt, lesen Sie hier.

3 Erkenntnisse zu Reputationsrisiken

  1. Reputation verstehen: Der Meinungsmarkt folgt – wie der Produktmarkt – eigenen Spielregeln. Sie zu kennen, zu befolgen (einzumahnen) und gut zu beobachten ist Aufgabe von Kommunikationsfachleuten. Ausbildung, Weiterbildung, Ressourcen und der nötige Rückhalt im Unternehmen sind dazu erforderlich.
  2. Listen and Learn: Nur wer die Player am Meinungsmarkt ernst nimmt und Kenntnis über Einschätzung und Wahrnehmung von wichtigen Stakeholdern hat, kann sinnvolle Handlungen auf Basis des eigenen Werteverständnisses ableiten. Eine fundierte Reputationsanalyse kann wichtige Erkenntnisse bringen und wie ein GPS für die Unternehmenskommunikation wirken.
  3. Inhalt und Form: Kommunikation ist mehr als Information. Der Inhalt und die Art und Weise wie der Inhalt vermittelt wird bzw. Rückmeldungen übernommen werden, entscheiden über die Qualität von Kommunikation. Fakten UND Emotionen lautet die Kurzformel. Auswertungen vieler Unternehmen im CCCV haben gezeigt, dass der Faktor Sympathie ein massiver Treiber der Reputation ist.

Auch wenn wir davon ausgehen, dass ein Unternehmen sich seiner Reputation bewusst ist, alles dafür tut, dass der Ruf gepflegt und gewürdigt wird – ein Krisenfall kann immer eintreten. Gerade dann hilft eine grundsätzlich gute Reputation über eine schwierige Zeit hinweg. Als ergänzende Absicherung kann eine zielgerichtete Reputationsversicherung sehr wohl nützlich sein. Alleine das Befassen mit dem Aufbau und der Pflege von Reputation hilft, wenn der Wald vor lauter Bäumen nicht mehr erkennbar ist. Ganz besonders dann, wenn erste Baumschäden erkennbar werden.

Bei österreichischen Riskmanagern rangieren übrigens Reputationsverlust und Beeinträchtigung des Markenwerts laut dem Allianz Risk Barometer 2018 an vierter Stelle, hinter Betriebsunterbrechungen, Cybervorfällen und Naturkatastrophen.

Das Versicherungsprodukt der GrECo JLT wurde kürzlich im Paneum, der Wunderkammer des Brotes (backaldrin), einem ausgewählten Unternehmerkreis vorgestellt.

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